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Agricultores familiares en Filipinas llaman a la puerta del hotel

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2 de enero de 2014

Por

Tanque de comida

Hacer negocios en Filipinas puede ser muy diferente a hacer negocios en otros lugares. Esto es particularmente cierto cuando se intenta introducir un concepto totalmente nuevo, como el marketing de la granja al hotel. Lea cómo estos agricultores familiares pusieron su pie en la puerta.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas a mangas en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Al igual que John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para dejar atrás los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes cervecerías en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La compañía que había tratado a los empleados como familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después."Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos.La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año.Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión.Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


Cómo explotar $ 9 mil millones: la familia Fallen Stroh

COMO CON MUCHAS DE LAS GRANDES FORTUNAS DE AMÉRICA, La historia de la familia Stroh comienza con un inmigrante: Bernhard Stroh, quien llegó a Detroit desde Alemania en 1850 con $ 150 y una codiciada receta familiar de cerveza. Vendía sus cervezas puerta a puerta en una carretilla. En 1890, sus hijos, Julius y Bernhard Jr., transportaban cerveza por los Grandes Lagos. Julius ayudó a la familia a superar la Prohibición cambiando la fábrica de cerveza a la producción de helado y jarabe de malta. Y en la década de 1980 Stroh's surgió, emergiendo como una de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el tercer imperio cervecero más grande del país, solo detrás de los gigantes públicos Anheuser-Busch y Miller. La familia Stroh era dueña de todo, una fortuna que FORBES calculó entonces valía al menos 700 millones de dólares. Con solo igualar el S & ampP 500, la familia valdría actualmente alrededor de $ 9 mil millones.

Sin embargo, hoy en día, los Stroh, como empresa familiar o incluso como entidad financiera colectiva, esencialmente han dejado de existir. La empresa se ha vendido por piezas. The Stroh Companies ha repartido sus últimos dividendos a los accionistas. La última entidad familiar que queda es propietaria de un edificio de oficinas medio vacío en Detroit. Si bien hubo suficiente flujo de efectivo durante suficientes años como para que los Stroh de quinta generación todavía parezcan bastante cómodos, la familia parece destinada a ir de mangas de camisa a mangas de camisa en seis.

"Tomamos la decisión de convertirnos en nacionales sin tener el presupuesto", suspira Greg Stroh, un miembro de la familia de quinta generación y ex empleado de Stroh Brewery. "Fue como ir a un tiroteo con un cuchillo. No tuvimos la oportunidad". Su análisis viene teñido de inevitabilidad. No lo fue. Un puñado de cerveceras regionales de propiedad familiar como Yuengling y Schell's continúan prosperando, mientras que otras, como Olympia y Hamm's, se agotaron. Y los mayores rivales de los Stroh durante las décadas de 1980 y 1990, los Coors, que también aspiraban a convertir su espuma regional sin lujos en una potencia nacional, permanecen entre los 100 primeros en la lista de las familias más ricas de Estados Unidos de FORBES.

Los Strohs eligieron un camino diferente, una saga que sirve como un poderoso recordatorio: por difícil que sea construir una empresa familiar diseñada para durar a perpetuidad, es sorprendentemente fácil para cualquier sucesor derribarla.

PARA SU PRIMER SIGLO El negocio de la cerveza Stroh, con sede en Detroit, creció siguiendo los principios básicos: respetar a sus clientes respetar a sus empleados. Lo primero significaba atender los gustos de la clase trabajadora del Medio Oeste a precios de la clase trabajadora (la familia diluyó la preciosa receta de Bernhard Stroh, después de que el lúpulo y la escasez de trigo en la Segunda Guerra Mundial dejaran a los estadounidenses acostumbrados a cervezas más débiles). Esto último al tratar a cada empleado como un miembro honorario del clan. John Stroh, que supervisó un aumento espectacular de las ventas en los años de Eisenhower, "era conocido por pasear por la cervecería y conocía el nombre de todos", recuerda su sobrino nieto Greg. "Los empleados atravesarían las paredes por la familia". Como para conectar a los clientes y el negocio, la firma Stroh estaba estampada en cada botella, coronada por un escudo familiar con un león. Las ventas aumentaron al mismo ritmo que el Detroit de la posguerra, de 500.000 barriles en 1950 a 2,7 millones de barriles en 1956.

Los cambios gigantescos se produjeron a principios de la década de 1980. John Stroh asumió el cargo de presidente en 1967 y entregó el control de la cervecería a su sobrino, Peter, quien se convirtió en director ejecutivo en 1980. Como John, tenía un plan para crecer, pero no de forma incremental: lo haría mediante adquisiciones. En 1981, Stroh compró la cervecera F & ampM Schaefer, con sede en Nueva York, que, al igual que Stroh, fue fundada por un inmigrante alemán a mediados del siglo XIX y también ofrecía espuma a bajo precio a sus fanáticos regionales (famosa línea de marketing: "The one beer to have cuando tienes más de uno "). Al año siguiente, en lo que los miembros de la familia describen como "el pececillo que se traga la ballena", Peter Stroh apostó al negocio familiar, pidiendo prestados $ 500 millones (el valor en libros del negocio Stroh era de $ 100 millones en ese momento) para comprar Joseph Schlitz Brewing of Milwaukee. .

De repente, Stroh se convirtió en la tercera cervecera más grande de los EE. UU., Con siete plantas y una presencia nacional. Sobre el papel hubo sinergia. FORBES valoró la compañía en $ 700 millones en 1988, y enumeró a los Stroh con una de las mayores fortunas familiares en los EE. UU. En ese momento, compartida por 30 parientes.

Pero la gran visión de Peter Stroh de una cervecera próspera en todo Estados Unidos no se materializó. En gran medida perdió el barco en la tendencia más importante de la industria en una generación: la cerveza light. Y el producto principal de Stroh, cerveza barata, acuosa y con muchas calorías, era un producto básico. Pero cargado de deudas, Stroh no podía permitirse igualar el gasto publicitario de sus rivales más grandes, Anheuser-Busch y Miller. Incapaz de estimular la demanda a través del marketing, Stroh recurrió al precio, introduciendo un paquete de 15 por el precio de 12 latas y un paquete de 30 por el precio de una caja de 24. Si bien este último tenía piernas, no era suficiente para superar los márgenes que se encogen.

Mientras tanto, una ambiciosa familia de Colorado comenzó a mudarse a los mercados de Stroh. "Se convirtió en una competencia entre Stroh y Coors", dice Scott Rozek, un ex empleado a nivel de director que pasó 12 años en Stroh. "En ese momento había cuatro grandes fábricas de cerveza en una industria de tres cervecerías; en realidad, solo había espacio para tres". A fines de la década de 1980, Coors superó a Stroh como la tercera cervecera más grande del país.

En agosto de 1989, Stroh Brewery Co. estaba en retirada. La empresa que había tratado a los empleados como a una familia despidió a 300 personas, una quinta parte de su fuerza laboral de cuello blanco. "Tuve que despedir a cuatro de las cinco personas del departamento de investigación de mercados. Fue desgarrador", recuerda Ed Benfield, ex director de investigación de mercados de Stroh.

Al mes siguiente, Peter Stroh, que murió en 2002, acordó vender el negocio familiar a Coors por 425 millones de dólares. Pero Coors se enfrió y se retiró del trato unos meses después. "Tuvo algo que ver con la debida diligencia y con Bill Coors", dice Benjamin Steinman, editor desde hace mucho tiempo del boletín informativo Beer Marketer's Insights. "Había muchas historias".

Desesperado, Peter Stroh trajo al renombrado publicista Hal Riney para darle a la marca Stroh un aspecto y una posición más exclusivos. La apreciada firma de Stroh dio paso a la impresión en bloque, los precios subieron y los paquetes de 15 y 30 paquetes fueron rechazados. No pudo haber sido peor decisión. Pero como el producto no había cambiado, los clientes podían hacer los cálculos: las ventas de cerveza de la marca Stroh cayeron más del 40% en un año, "la mayor caída en las ventas en la historia de la cerveza", dice Benfield.

La cuota de mercado de Stroh's, así como de sus marcas adquiridas como Schaefer, Schlitz y Old Milwaukee, cayó del 13% en 1983 al 7,6% en 1991. Incluso el director ejecutivo Peter Stroh admitió los problemas. "Hemos pasado por un período muy difícil", dijo a FORBES en 1992. "Intentamos hacer demasiado".

Y, sin embargo, intentó hacer más. En 1996, Stroh repitió su error y pidió prestado aún más dinero para la adquisición de 300 millones de dólares de la cervecera en apuros G. Heileman. La compra fracasó. Heileman tenía cervecerías en ciudades como Seattle y Portland, donde Stroh no las tenía, pero carecía de una gran cantidad de marcas fuertes. Un analista de la industria recuerda que el trato se describió como "dos pollos enfermos, ambos estaban disminuyendo".

Empeoró. Peter Stroh había intentado diversificar el negocio, con inversiones en biotecnología y bienes raíces en Detroit. Ambos estaban lejos de las competencias básicas de la familia y los perdieron millones más. En 1998, el primo John Stroh III se había hecho cargo de Stroh Cos., La empresa matriz de la cervecería. Y aunque la compañía había recurrido a la elaboración de cerveza por contrato para otros, incluido Sam Adams, como una forma de compensar la caída de las ventas, Stroh sufrió un golpe mortal en 1998 cuando perdió un contrato con Pabst.

En 1999, existía una preocupación interna acerca de si podían siquiera pagar los intereses de la deuda contraída, dice un ex ejecutivo. Y así, el legado de Bernhard Stroh se vendió por sobras: Miller Brewing, propiedad en ese momento de Philip Morris, compró las marcas Henry Weinhard's y Mickeys de Stroh, mientras que Pabst compró el resto de las marcas propiedad de Stroh's, así como su cervecería cerca de Allentown, Pensilvania. , por un precio que varias fuentes fijan en alrededor de $ 350 millones, de los cuales alrededor de $ 250 millones se utilizaron para pagar la deuda contraída con la compra de Heileman. Algunos de los $ 100 millones restantes aproximadamente se transfirieron a un fondo para pagar las obligaciones de pensiones de los empleados, que Stroh había retenido en la venta. El resto se destinó a un fondo para la familia que goteó cheques hasta 2008, cuando se utilizó por completo.

Recuerdos dorados: Frances Stroh, miembro de la familia de quinta generación, en su casa en San Francisco. (Crédito de la foto [+]: Timothy Archibald)

PARA GENERACIONES, CRECIENDO STROH significó una vida de comodidad. "Mi vida con mi padre era como estar dentro de una burbuja dorada", dice Frances Stroh, cuyo padre, Eric, dejó la empresa después de una pelea con su hermano Peter en 1985. Como artista de corazón, Eric gastó millones en comprar cientos de antigüedades. -armas, cámaras, guitarras- para llenar la casa grande en la que creció Frances. Ahorrar, dice Frances, no era una prioridad.

¿Y por qué habría sido cuando llegaron los cheques? En la década de 1980, los siete miembros de la cuarta generación recibieron 400.000 dólares al año. (También había otros 20 accionistas de la tercera y quinta generación, que recibieron cantidades diferentes). Eso permitió que un par de familias Stroh vivieran en casas señoriales en Provencal Road en el elegante suburbio de Detroit de Grosse Pointe Farms, con mucamas. , cocineros, membresías en clubes de campo, matrícula en un internado y sin necesidad de trabajos de 9 a 5. "Mucha gente vivía del negocio familiar", dice Greg Stroh, que ahora tiene 47 años. No es uno de ellos, ya que cofundó tres empresas, incluida Izze Soda.

Al igual que con muchas familias con más dinero que dirección, las drogas y el alcohol siguieron. Frances Stroh fue expulsada del internado en Taft después de que la atraparan bebiendo. Sus tres hermanos también fueron expulsados ​​de diferentes escuelas preparatorias. En un extracto de una memoria sobre la familia que escribe Frances, describe un incidente durante sus años universitarios cuando inhalaba cocaína con sus hermanos mientras el resto de la familia estaba abajo cenando en Navidad en su casa de Grosse Pointe Farms.

Uno de sus hermanos, Charlie, evitó por poco ir a la cárcel por traficar cocaína en la universidad a principios de la década de 1980. Sus padres lo obligaron a unirse a la Infantería de Marina y el buen comportamiento en el servicio fue la clave para evadir una sentencia de prisión. Sin embargo, el demonio de la adicción reapareció dos décadas después, en 2003, cuando cayó y murió desde el balcón de un hotel del décimo piso en Texas, ya que las sábanas que ató para formar una cuerda no pudieron sostener. Tenía 43 años. Un informe citaba a la policía diciendo que llamó a la recepción del hotel "para denunciar un robo a un banco y otras cosas sin sentido".

Ha habido otras tragedias a lo largo de los años. Nick Stroh, miembro de la familia de cuarta generación y periodista independiente en África, fue asesinado a golpes por tropas ugandesas en 1971 después de que investigara informes sobre una masacre del ejército. El hermano de Peter, Gari Stroh Jr., que dirigía la división de helados Stroh, quedó tetrapléjico después de una caída de un caballo en su granja en 1982. Y así sucesivamente.

Todo lo cual sirvió para hacer de 1989, el año de la venta fallida a Coors, una especie de shock para la familia. Por primera vez, la empresa no pudo realizar pagos de dividendos. "Mi generación probablemente creció con la ilusión de que las cosas iban a ir bastante bien", dice Greg Stroh. "Tuvimos que hacer ajustes".

Eric Stroh fue golpeado con especial dureza. Su primera esposa tuvo que prestarle dinero brevemente para ayudarlo a llegar a fin de mes. En 2009, unos meses después de que los controles se detuvieran definitivamente, Eric, con sobrepeso y diabetes, colapsó, solo, después de dejar que una herida en la pierna no se tratara; la mayor parte de su patrimonio se destinó a fideicomisos para pagar las obligaciones de sus dos ex esposas (la segunda había ido a la escuela secundaria con Frances).

Después de la universidad, Frances recibió una beca Fulbright para estudiar arte en Londres y se convirtió en artista. Ella y sus dos hermanos sobrevivientes heredaron cada uno $ 400,000 de un fideicomiso cuando su padre murió. Frances también heredó las colecciones de cámaras antiguas, pistolas y guitarras de su padre, algunas de las cuales resultaron ser falsas y otras, como corresponde, valían centavos por cada dólar de lo que su padre había pagado por ellas.

Nota del editor 17/7/14: Debido a la nueva información de la fuente original de Stroh, la cantidad de dividendos pagados a los miembros de la familia de cuarta generación en la década de 1980 se ha corregido a $ 400,000 al año, el artículo originalmente decía $ 800,000 al año. Eric Stroh, miembro de la familia de cuarta generación, recibió $ 800,000 al año en dividendos en la década de 1990, después de que su madre muriera y él heredara sus acciones.


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